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Costco中国学徒的新功课:一手拿来主义,一手新零售
来源:红商网 作者: 发布时间:2018-09-10

 就在新零售席卷中国零售业一年多之际,这个行业的从业者用实际行动践行着对美国Costco(好市多)模式的学习。

  一手国外的***主义,一手中国二十四史的权谋道术,中国的创业者们,深谙在中国生存发展的特色智慧。

  他们也毫不掩饰对美国好市多模式的借鉴和欣赏。绝大多数在学习Costco的供应链管理和商品开发策略,少部分在思考Costco的商业底层逻辑,个别在复制Costco的会员制概念。

  《零售老板内参》认为,中国在过去两年时间,整个零售行业其实是在新零售,或者说数字化升级的大潮里包装自己的业务新概念。

  中国零售业是走中国特色的新零售道路,还是照搬学习美国Costco——这个怎么看都很传统零售的基本方法论?

  俗话说,喊出来的都是主义,做出来的都是方法。现在是零售业的黄金时代,也是中国零售业“百家争鸣”的思想解放时代。每家公司心里想的,眼里看的,嘴里说的,手里干的,都一样也都不一样。

  他们喊的新零售,实际在意的是指望一套班底一个门店,作出线上和线下的两套业绩。对于数字化升级和改造的态度,其实是看三步走两步退一步,可以试试不行就换。

  对于Costco的时髦概念,他们是“洋务运动”一样的工具拿来主义。你的商品开发值得学,我心服口服。你的会员制很管用,我能学就学。至于从Costco的样本里,找出一个完全独立创新的新模式出来,不仅没必要,也不符合中国零售业进步迭代的实际规律。

  举例Costco去观看今天中国零售业的一举一动,是一个很好的切入点。你能像iPhone手机对照中国智能科技产业那样,看到中国零售业在概念、主义遍布的今天,实际在发生的方方面面。

  1、Costco的中国“学徒”们

  研究Costco是中国零售行业时下的一门“显学”,研究的背后是对Costco模式处心积虑的模仿和品牌靠贴(高喊学习Costco本身就有价值)。

  《零售老板内参》发现,有趣的是,细致梳理公开或非公开,实际或非实际有过对Costco模仿学习的中国有一定知名度的零售样本,起码不下五家:

  盒马

  不久前引发行业高度关注的“新零供”大会上,盒马CEO侯毅反复强调中国零售业落后国外10年不止,中国商品价格已是全球最贵,盒马要像国外零售商一样和供应商共同开发商品……侯毅在年初还曾提到盒马准备推出VIP收费会员制度,让盒马的VIP会员拥有更多购物体验上的“特权”。

  网易严选

  是拼多多之前,从阿里、京东的地盘里活生生成长起来的中国电商不可多得的“稀罕”物种。取消中间流通环节,直接将代工原厂的优质生产做精细化营销包装,满足一二线城市租房人群在有限投入下改造生活空间的刚性需要。

  拼多多

  甚至将学习Costco作为上市后,重新定义拼多多平台未来价值的唯一“故事”。这家已经不缺会员、不缺资金的电商平台,决心用Costco品类精选的供应链模式,彻底“抛弃”平台在商品上遭遇的巨大信任危机,并作为维持“拼团”模式的不二之选。

  小米

  雷军就小米的模式多次向Costco借鉴商业逻辑的内在道理。“只有低毛利,才能逼着自己提高效率”。是雷军为小米永远不超过“5%”毛利做商业底层逻辑背书的金玉良言。“少就是多,专注主业,简单才是小米的核心竞争力”。

  云集

  从事会员发展会员电商业务的云集,不久前也公然将自己平台的供应链升级,向Costco做了一次大胆的模式依附。这家试图追求极致低价的会员电商平台,将Costco的低价特色作为连接会员持续在云集购买的唯一驱动力。

  以上五家公司及其他未被统计的中国零售企业,就像Costco在中国未曾认领的“学徒”。如上所述,Costco在全球零售业树立的一套标杆和商业模式范本,并不需要这些“学徒”们字里行间的表达和行为动作的照搬来量化其价值的典范意义。

  因为,完全照搬学习Costco的可能性,从来不存在。

  2、Costco零售模式的核心价值

  《零售老板内参》认为,Costco的零售模式价值,先得用一句大白话来形容,才好慢慢用干涩枯燥的文字来分解:把一个在购物当中的人,伺候得舒舒服服的。

  这是一句尽量浓缩Costco商业精华的大白话,话里的人、购物、舒服,差不多就是Costco的三个主要关键词。

  Costco零售模式的核心,来自会员制。铺开Costco商业链路的链路前后,会员制是一切的一切起点。Costco在SKU精选、极致低价、无条件退货等所做的一切,都是为了服务于会员制。

  不仅Costco的利润核心来自会员的会费。按照2017财年的最新统计,Costco全球会员费收入为28.5亿美元,占据Costco全年70%的营业利润。

  说它是服务于会员制,而不说是服务于会员,更不说是服务于人,其细微的关键差别,在于Costco服务的是成为其会员,并在购物中的人。

  图为Costco里常见的购物景象——全家出动

  人在购物前的价值需求是不同的,但在人性动机上是相同的。美国是一个居住分布高度“卫星化”的国家。不同的社区和小镇彼此之间缺乏类东亚的互动连接,车辆是连接人和不同区域的最常用工具。所以Costco的三种会员身份(高级卡、公司卡、基本卡)当中,都有年均上限7000美元的加油回馈。这个金额按照中美汇率和油价比较,已经远超中国城市居民用车成本的数倍水平。

  消费者需要支出的基本部分,只有最高110美元,最低55美元的会员年费。其他还包括出门就餐、旅行以及前去Costco购物本身获得的回馈返现。

  “买得最多,省的越多”。Costco这种带给会员直击人性底线的福利,确实很容易被中国的导购返现、微商现学现用。

Costco主要售卖的生鲜、食品、家居常用品、服饰、文化(图书、音像)商品,除了众所周知的不超过14%毛利之外,还有一个商品开发上的关键点,来自绝大部分商品都是Costco和供应商合作开发的。

  这也是盒马新零供提倡的“买手制”背后,广为中国零售业震撼的所在。在没有买手制背书的传统零售企业,倾向以自有商品开发,作为对Costco商品开发模式的借鉴。虽然,无一成功。

  合作开放的商品,当然是保障极致低价的主要条件。不让会员有太多选择,精选每件商品的最常用款式和规格,并让消费者在不用选择的快速决策下,通过组团多买的形式获得更便宜的价格和回馈。

  拼多多指望借鉴Costco继续维持“拼团”模式的底气,即来自于此。

  继续分解Costco的整个商业底层逻辑和营运模式,几十万字都说不完。《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)从大的维度上梳理Costco的这几个商业逻辑,在于回应上文所提出的一个命题:完全照搬学习Costco的可能性,从来不存在。

  第一,Costco的一切经营上的优势建立,都是“1+N”模式的子母关系。

  母体是Costco的会员制,其他任何具体措施都是为会员制服务,会员是那个“1”。“N”当中的加油回馈提供购物前的会员需求(开车到卖场),商品的低价和精选是服务购物中的需求(减少决策成本),其他回馈服务的是购物后的需求(一种CRM制度,让会员在日常衣食住行等基本生活需求上,持续受惠于Costco)。

  第二,Costco的模式发端于美国,是向美国特色社会制度高度融合其中的产物。

  美国社会的日常消费零售,一大半发生于车辆的工具使用。除了Costco,中国人熟知的麦当劳等消费连锁业态,大多于加油站有关。加油站这个车辆必配能源中心,除了加油换胎,还有时间和距离节点上的消费中转站功能。车辆背后的批量化购买,又是Costco极致低价和精选商品模式的必然产物。简单有效的生活方式,符合美国和全球当前的主流。

  第三,Costco在全球多个国家的拓展,又不受限于美国特色社会制度。

  尤其是在日本、韩国、中国台湾这三个东亚国家和地区的门店,并不需要完全照搬Costco在美国的购物前服务(加油),以及购物后服务(CRM会员福利)。Costco只需要照搬会员制和供应链两个法宝,一样在海外横着走。

  上文说过:人在购物前的价值需求是不同的,但在人性动机上是相同的。Costco服务的是家庭,只卖涉及家庭需求的日常消费品,其商业触及对象只涉及人性的基本动机:最常用的东西、最优质的东西、最便宜的东西、最贴心的服务(无条件退货),这种零售企业的商业底层逻辑,属于典型的道理很简单,实现很困难。

  Costco不是零售业里的iPhone手机,更像全球商业100年来学习的可口可乐。

  3、Costco的中国影响力

  2018年5月,Costco和上海康桥集团合作,宣布进军中国市场,首站中国零售消费第一城——上海。2019年在上海闵行开设第一家卖场,2021年在浦东开设第二家卖场。

  Costco来到中国,中国的Costco学徒们恐怕就不再是心无旁骛的学习效仿。警惕这个零售业特殊巨人的影响力,是摆在中国零售业前很快要兑现的一门功课。

  Costco卖场的宏观布局

  这么说的原因,倒不是说3年才开出两家卖场的Costco,能对中国零售同行有什么实际的业绩冲击。Costco来中国的冲击,将是一个巨大的行业标杆,对中国消费者和零售业产业链上下游的巨大心智冲击。

  有了Costco这个巨人的存在,上海的消费者终于也在本地买到最常用的东西、最优质的东西、最便宜的东西,收获最贴心的服务。这会让其他城市的中国消费者,看本地的卖场怎么看怎么不顺眼。盒马在2016年底打响全国知名度的时候,全国人民对原来本地卖海鲜的商家,就是类似的态度。

  同理,盒马发明了一种中国式的新物种零售业态,带来了一种新的创业方向。如果从涉及的投资资金和消费体量计算,新零售两年来的主要创新,盒马带动的新物种产业可以占到1/3部分(两外两项可以归入渠道下沉和消费升级)。

  Costco来了,中国的新零售会不会掀起一股类Costco的创业风潮?答案99.99%会有。很多人会疑惑中国零售行业的产业链上游供货商,能不能满足给Costco和类Costco的中国学徒们,提供具备同等Costco标准的商品——精选、优质、便宜。

  这个问题值得单独撰文分析,这里只说一个基本概念:我们不能低估中国产业链上游供应商的商品供应能力,也不能高估中国零售业能很好模仿Costco的供应链水平。

  非常高兴Costco能到中国,无论如何,它都会是倒逼中国零售业进步的“火种”之一。

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